Pysähtynyttä organisaatiota ei voi muuttaa hetkessä
|
|
| Jos muutosta lähdetään toteuttamaan liian kunnianhimoisella aikataululla ja tavoitteilla, onnistutaan helposti betonoimaan olemassa oleva tilanne. (Kuva: Seppo Honkanen) |
Muutos on tällä hetkellä eräs käytetyimmistä sanoista myös museoalalla. Museopäivillä haettiin vastausta kokoelmatyön ja samalla koko museotoiminnan muutostarpeisiin. Kouvolan Sanomat uutisoi päiviltä kertovan pääuutisensa "Museoiden on pakko muuttua".
Uusimmassa Museo-lehdessäbrändiasiantuntija Lisa Sounio kehotti museoita ottamaan viestintäänsä ja markkinointiinsa uuden, radikaalistierilaisen otteen.
Muutoksen tarve lienee tullut kaikille selväksi. Se, mihin suuntaan pitäisi kulkea on jo paljon epäselvempää. Vähiten on puhuttu siitä, miten muutos saadaan käytännössä aikaan.
Kouvolan Sanomat irrotti asiayhteydestään Museoviraston pääjohtaja Juhani Kostetin sanomaksi lauseen "Museoiden on muututtava ennen kuin ne muutetaan".Ulkoinen pakko lienee muutoksen aikaansaamisen keinoista huonoin, vaikka moni haluaisikin muutoksen ulkoistaa sen mukanaan tuoman huomattavan työmäärän vuoksi.
Toki on niin, että ulkoisilla päätöksillä saadaan muutoksia aikaan, mutta ne ovat on/off -muutoksia: jotain uutta perustetaan tai vanhaa lopetetaan.
Jos museot haluavat kehittää jotain olemassa olevaa, vastuu on yksin niillä ja museossa työskentelevillä itsellään.Kestävä ja aito muutos ei ole syy uudenlaiselle toiminnalle, vaan seurausta uudenlaisesta toiminnasta.
Muutos on hidas - tai vielä hitaampi - prosessi. Se lähtee hyvän ja tavoiteltavan tuloksen määrittelystä: mielikuvasta siitä, millainen olisi hyvä tai ainakin nykyistä parempi tilanne.
Seuraavaksi pitää yhdessä (ainakin enemmistönä) tahtoa mielikuvan mukaista tulosta. Tahto on edellytys sille, että onnistumme muuttamaan omaa tekemistämme. Uusia tuloksia ilman uudenlaista tekemistä ei voi syntyä.
Onko muutoksen prosessi vain hidas, vai vielä hitaampi, riippuu jokaisen organisaation lähtötilanteesta. Hitaimmissa organisaatioissa myös ulospäin näkyvä muutos on vähäisin. Muutosprosessin onnistumisessa keskeistä on arvioida organisaation lähtötilanne: ennen muuta se, millainen organisaatiokulttuuri tai tunnetila on.
Aihetta käsittelevässä teoksessaan Strateginen johtaminen (2009) Pauli Juuti ja Mikko Luoma antavat hyvän sapluunan arvioida lähtötilannetta. Organisaatioilla ja niissä työskentelevillä henkilöillä on heidän mukaansa neljä erilaista suhtautumistapaa muutokseen:
- 1) pysähtyneisyys
- 2) kiehuminen
- 3) lepokitka
- 4) flow
Pysähtyneisyyden tilassa olevien organisaatioiden muutoshalukkuus on vähäinen. Luottamus johtoon ja työkavereihin on vähäistä.Organisaatio on ristiirtainen ja epäluuloinen mitä tahansa menneisyydestä poikkeavaa toimintatapaa kohtaan. Pysähtyneisyyden tilassa olevassa organisaatiossa tarvittavan muutoksen suunta on epäselvä.
Kiehuntatilassa olevassa organisaatiossa ollaan vahvasti uudistumishalukkaita. Työyhteisössä on runsaasti energiaa, odotuksia ja ideoita, mutta yhteinen käsitys muutoksen suunnasta puuttuu.Kiehunta näkyy päivittäisessä toiminnassa: käsityksiä oikeista tavoista toimia tuodaan yhteiseen keskusteluun suurin kirjaimin.
Lepokitkatilassa oleva organisaatiossa tieto tarvittavan muutoksen suunnasta on selvä, mutta halukkuus muutokseen on vähäinen. Lepokitkatilaan on useimmiten johtanut aikaisempien epäonnistuneiden muutoshankkeiden aiheuttamaturhautuminen jasiitä seurannut väsyminen.
"Vastaavaa uudistusta on jo yritetty, eikä mikään kuitenkaan käytännössä muutu", on lepokitkassa olevan ihmisen ja organisaation suosikkilause.
Flow-tilassa olevissa organisaatioissa ja henkilöissä yhdistyy vahva muutoshalu ja selkeä tieto muutoksen suunnasta. Flow-organisaatiossa varsinaista muutosjohtamista tarvitaan vähän. Organisaatio ohjautuu itse muutokseen sisäisen tunnetilan ja halun viitoittamana.
Muutoksen aikaansaamisen kannalta flow-tila on ehdottoman tavoiteltava, mutta se myös tarkoittaa, että organisaatio ja sen henkilösuhteet ovat lujilla.
Yli-innokkuutta voidaan harvoin välttää. Se tuo mukanaan pettymyksiä siitä, että kaikki hyvät ideat eivät toteutuneetkaan. Pahimmillaan flowsta siirrytään nopeasti jyrkän pysähtyneisyyden tilaan.
Flow-organisaation menestymisessä keskeistä on muutoshalun ylläpitäminen, vaikka kaikki asetetut tavoitteet oltaisiin jo saavutettu. Tärkeää myös on, että muutoshalukkuus säilytetään, vaikka osa halutuista muutoksista olisi jäänyt toteutumatta.
Vaikka lähtötilanne olisi millainen tahansa, muutos on mahdollista saavuttaa. Umpikujaan ajaudutaan ensi metreillä, jos arvioidaan lähtötilanne väärin. Pahimmillaan lähdetään flow-asenteella ja sen mukaisella aikataululla viemään muutosta läpi organisaatiossa, joka on pysähtyneisyyden tilassa. Silloin tuloksena ei ole muutos, vaan nykytilan betonoituminen.
Jokainen voi itse auttaa oman organisaationsa muutoksessa arvioimalla, missä joukossa itse seisoo. Itsearvioinnin tuloksen voi kertoa organisaation muutosta johtavalle henkilölle. Se on pisin ja tärkein askel kohti kestävää ja aitoa muutosta.
Kimmo Levä
Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri
